公（gōng）路零担物流（liú）经过（guò）快速（sù）的社（shè）会化发展（zhǎn），现如今已（yǐ）经初步形成了格（gé）局，新（xīn）型（xíng）的互联网+，无（wú）论是企业还是平台都在大（dà）踏步地前进，传统的巨（jù）无霸正在多元化的快（kuài）速融合发展。

只有卡（kǎ）在中间（jiān），上不去下不来的处于一个转型期，但是又错过转型期的所谓的传统（tǒng）物流，日子真的很难过（guò）：大不大，小不小，产品（pǐn）又单一，价（jià）格（gé）属于中等偏（piān）上，服务不能完全（quán）实现满足；另（lìng）一个市场局（jú）面就是越来越多的后（hòu）来者不断的（de）挤压这部分，不断的蚕食这部分传统（tǒng）的势力范围。

转型之路在（zài）哪里，转型之痛是否可以承受。变则通，通则畅，真的如此吗？

一、 传统物流（liú）企业（yè）产品的未来到底在哪里（lǐ）？

传统（tǒng）物流企业（yè）的主（zhǔ）要营收无非就是揽货、面单上所能提供的增（zēng）值（zhí）服务。这些产品在今（jīn）天俨然已经不能满足日（rì）益（yì）增加的客户需求，很多的客户（hù）已经不再（zài）满足于一个（gè）点（diǎn）对点的揽与派（pài）。

如（rú）果还是一（yī）味地以（yǐ）这种服务占据主营收（shōu）入，同时在时（shí）效上还不（bú）能与市（shì）场上的持（chí）平甚至超出（chū），服务的末端网点又不能（néng）满足日益下沉的需求，试（shì）想下，这（zhè）种产（chǎn）品的收入（rù）会有多高？企（qǐ）业的（de）竞争（zhēng）会有多少核（hé）心的产（chǎn）品？

面（miàn）单上（shàng）的（de）增值（zhí）服务，今天很多企业已经（jīng）做成了（le）必须的服务（wù）项，而不再（zài）收（shōu）取所谓（wèi）的费用，在信息服务费（fèi）、打包、揽与派上，有些（xiē）收（shōu）入的收取已（yǐ）经（jīng）开始（shǐ）实（shí）现差异化和产品的个（gè）性化，更多已经（jīng）在争取面单以外的增值（zhí）服（fú）务。

很（hěn）多（duō）的老型物流企（qǐ）业还在定期收取差时（shí）的仓（cāng）储费用，而今（jīn）天这些还管用（yòng）吗？产品的单一，主营收入的单（dān）一，是传统物流公（gōng）司必须要勇（yǒng）于面对的，不能做大规模，不能实现（xiàn）边际效（xiào）应，不能合理梳理内部的流（liú）程，这些都将是（shì）影响转型之路的（de）拦路虎。

二、 传统物流企业的赢利（lì）点是否可以持续？

这么多年，一直以来的档口租金（门店租金（jīn））、场地租金、干线成本（běn）、配送成本（PUD）、其他成本（营销、行（háng）政、罚款等等杂七杂八（bā）的成本），包括日益增长的（de）人（rén）力成本和营改（gǎi）增后的税负，一直都是物流企业的主（zhǔ）要成本项（xiàng）。

今（jīn）天（tiān）我们看这些企（qǐ）业在转型之时（shí），基本都（dōu）是那些成本（běn）开道，如：门（mén）店放开（kāi）加盟，允许员（yuán）工转型（xíng）经营，如干线车（chē）队（duì）自建或（huò）是干线外雇车（chē）辆外（wài）包给平（píng）台，平台帮助解决车源和垫付，解决开票，如干线的承包（bāo）模式（shì），再比（bǐ）如城市配送的外包和智能化，已经采用与互联网+平台的合作（zuò）等等，都（dōu）是为了集（jí）聚社会资源，实现自（zì）身成本的降低，将成本通过转换（huàn）变成（chéng）利润，减少适（shì）当的成（chéng）本支出（chū）。

同时很多（duō）的物流企业（yè）为了减少人力成本（běn）的上涨，通过（guò）合理的（de）不违规的前提实现，人力的节约化，这些都是为了企业能够快速地实现转型，能够实现在自（zì）身揽收不力，自（zì）身产（chǎn）品不足的前提下的自我救赎。

但是这些所有的改革还是不能（néng）助（zhù）力（lì）企业（yè）快速地（dì）实现盈（yíng）亏。相信冰冻非（fēi）一日寒，这（zhè）是在长（zhǎng）期中积累（lèi）的问（wèn）题，更（gèng）是经营者需（xū）要动脑的问题。盈利点（diǎn）不能持续，改变了模式，不能（néng）助（zhù）力企（qǐ）业转型升级，到头来还是竹篮打水（shuǐ）。成本降低了，转移了，收入也降（jiàng）低（dī）了，同时降低，何来收益，悲哀乎！

三、 诸（zhū）多的盈（yíng）亏点（不对流（liú）区（qū）域）以下地区是服务收缩还（hái）是产品延伸（shēn）！

看到的一（yī）幕（mù）是，当发现欠发达地区出现在盈亏平衡点以（yǐ）下，很多企（qǐ）业采取的是（shì）收缩（suō）服务，甚至（zhì）有些直接放弃，有的（de）采用（yòng）外（wài）包，延续产品的连贯性，继（jì）续保（bǎo）持服务（wù）产品的延伸（shēn）…

其实（shí）我们想想看，哪有那么（me）的（de）对（duì）等（děng）与对（duì）流，在（zài）物流领域里面（miàn），不对流的区（qū）域和城市太多（duō）了，总不能全（quán）部关掉吧，总不（bú）能全部外（wài）包吧？！在收缩与延伸上是一定要（yào）有所取舍，不（bú）能在熊掌与鱼翅（chì）兼得的前提下，适当舍弃与改变（biàn），与（yǔ）时俱进，而（ér）不（bú）是断（duàn）崖式的一刀切！

本来产品就单一，再缺少产（chǎn）品的延伸（shēn）性，再加上中等偏上（shàng）的价格，客户（hù）难（nán）道疯（fēng）了吗？必须要选用你，切记今天的市场（chǎng）环境，切记（jì）检验企业的真材实料不是人（rén）多么的牛逼，更（gèng）不是金主多（duō）么的有背景，检验唯一的标准是市场认可度和（hé）口碑度。除了这两个是（shì）主心骨（gǔ），其他（tā）都是辅（fǔ）助品。

今天很多人看（kàn）到（dào）了（le）加盟（méng）模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窝蜂似（sì）地全部采（cǎi）用同（tóng）一个模式，甚（shèn）至（zhì）在当地（dì）都（dōu）是同一个末端服务多个物流（liú）企业，所以（yǐ）标（biāo）准和质量的（de）把握以及（jí）企业对于这些末端服（fú）务商的（de）支持（chí）都是（shì）至关重要的，不能（néng）实现这些人的快（kuài）速致富，不能（néng）帮助这（zhè）些（xiē）人快速的成长，你就不是成功者，因为（wéi）这（zhè）些末端都是服务的延伸，都（dōu）是标准的体现，都（dōu）是企业（yè）文化的代言人。

四、 特许加盟后，部分员（yuán）工变（biàn）成（chéng）了加盟商（shāng），成本是真的降低（dī）了，但是业绩（jì）真的就能（néng）再次出现（xiàn）奇迹吗？模式（shì）还会再次反（fǎn）复吗？

今天我（wǒ）们发现，曾经企业员工的角色（sè）变（biàn）成了企业的（de）加（jiā）盟商或是企业的合伙人，在一部分人力成本实（shí）现剥离以后，其实更加关心（xīn）的还是主营（yíng）业务是否增（zēng）加！

成（chéng）本（běn）是基于企业人力资源和经营而（ér）定的，一旦这种角（jiǎo）色转变之后，意味着原（yuán）先的员工有权（quán）在一定的自（zì）主范围内进行价格和运输商的选择，比（bǐ）如转运中心分（fèn）拨不力，比如末端服务不给力，前端的（de）门店就完全可以自由选择，因为这种角色转（zhuǎn）变后，不仅（jǐn）只（zhī）是公司的成本转换，更是对于（yú）公司（sī）模式（shì）的考验（yàn），一旦企业的模式（shì）和运作不足以满足前端的发展，前（qián）端是真的可以进行（háng）二次（cì）选择（zé）的，所以切莫以为成本转移了，那么风险一定（dìng）是（shì）提高的。尤其（qí）是在当下的新经济下，揽（lǎn）收（shōu）乏力（lì），竞争缺少有效手（shǒu）段，质量一般般的前提下，这（zhè）种风险就（jiù）越发地提高（gāo）。

一朝改（gǎi）革就怕反复，一（yī）旦发现诸多的路径（jìng）出现拦路虎就（jiù）调头，就反复，这种企业的模式还（hái）会走得久吗？怎么（me）加强粘性？怎么（me）能（néng）实现（xiàn）真正的（de）效果？怎么能够迅速改变内部流程，动态地梳理（lǐ），迅速提升（shēng）效能？怎么能快速提升企（qǐ）业竞争力？怎么能迅速提（tí）高员工（gōng）的积极性（xìng）和信心？这是需要管理者去深（shēn）思，而不是更（gèng）加盲目的碰壁就折回。

五、 该外包（bāo）的包了，该（gāi）能（néng）折腾（téng）的都折腾了（le），成本第一了（le），收窄了，但是（shì）收益还是没有达到最（zuì）优，问题到底（dǐ）在（zài）哪（nǎ）里？

今天（tiān）很多的物流企业在转型之前的主要举措就是不断（duàn）地（dì）实现甩包袱，把能包的，能折腾的全部折腾（téng）完。

所有的如果总结起来无非三点：

首先是实现成本（běn）的大部分转移，从店到人（rén），成（chéng）本（běn）收窄，增加盈利能力；

其次就（jiù）是管理便（biàn）捷化（huà），实现模（mó）式的改变，减少管理成本的增（zēng）加（可是很多常（cháng）常不近乎所（suǒ）想（xiǎng））；

最后（hòu）就是希（xī）望增加与员工和合作伙伴的粘（zhān）性，增加服务（wù）的（de）积极性（xìng），实现模式（shì）变革，带动产值（zhí）收益（yì）。

可是在很多（duō）时候（hòu），我们惊奇（qí）地发现，在（zài）转型之时（shí），诸多美好的（de）事情在落（luò）地执（zhí）行（háng）中却没有了一丝美感，完全变（biàn）得一塌（tā）糊（hú）涂（tú）。

企业认为自己没少（shǎo）割舍（shě），但是却没有取得自己想要的东西（xī），员工和合作伙（huǒ）伴认（rèn）为自己出了（le）钱，承包了店，努力地辛苦付（fù）出，却没（méi）有（yǒu）了安全感和收益最大化。

自相矛盾的局面出现了，在（zài）这种（zhǒng）磨（mó）合中，出现的一点（diǎn）点问（wèn）题（tí）都是（shì）脆弱（ruò）的，都是极其（qí）断崖式的问题（tí），并（bìng）且具有很强的传播性，一旦出现裂缝，无法实现修补（bǔ），就会导（dǎo）致更严重的问题（tí）出现。

这（zhè）就是为什（shí）么很多转型企业（yè）非常痛苦，我们会（huì）发现，能折腾（téng）的都折（shé）腾没有了（le），成本在所谓的意（yì）念中不（bú）断的收窄和降（jiàng）低（dī），更（gèng）有甚者就是压根不讲成（chéng）本，让管理层和（hé）执行层不知（zhī）道公司真（zhēn）正的成本（běn）和收（shōu）益（yì），这（zhè）些掩耳盗铃的所谓良策（cè），都是致（zhì）命（mìng）的。

归根结底会发现，一端成本收窄，一端揽收也在收窄，何来收益？承（chéng）包人和合作伙伴（bàn）的关系属于水火不容，岂能实现想象（xiàng）中的美好。

转（zhuǎn）型成功是每一家处于转型中（zhōng）企业的美好愿望！何谓转型成功？又何谓转（zhuǎn）型失败？